The Capabilities we All Have: interview to the Ex-Healthcare Director Fulvio Forino

Today we are here with a special and important guest, he is Fulvio Forino, former healthcare director and teacher in various master's courses on complexity. He is the founder of the Complexity Festival, a zero kilometer festival that aims to spread and raise awareness on this issue. So, given that complexity is a topic that we have already addressed together in previous months, the last time we left ourselves with a further topic, again from complexity, that is, the capabilities of complex systems.

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Quest'oggi siamo qui con un ospite speciale e importante, lui è Fulvio Forino, ex direttore sanitario e insegnante in vari master sulla complessità. È founder del Festival della Complessità, un festival a chilometro zero che si occupa di diffondere e sensibilizzare su questa tematica. Allora, visto che la complessità è un tema che abbiamo affrontato già insieme in mesi precedenti, l'ultima volta ci siamo lasciati con un'ulteriore tematica, sempre dalla complessità, ovvero le capacità dei sistemi complessi. Come mai è importante secondo te parlare di capacità dei sistemi complessi e, soprattutto, come si trovano?

Ciao, Christian. È importante parlare delle capacità dei sistemi complessi, perché sono quelle che gli permettono di affrontare la vita, le difficoltà e quant'altro. In particolare, Maturana e Varela furono i primi a parlarne, in riferimento agli organismi viventi, attribuendo a quest'ultimi l'esclusiva capacità di automantenersi in vita. Se io supero un attimo la visione descrittiva dei sistemi, e passo a una sua descrizione dinamica, vedo che non ho più a che fare con caratteristiche, cioè con la descrizione dei sistemi complessi, ma con la loro vita, con la loro dinamica interna, gli scambi, flussi di energia e materiale.

Tradotto in altre parole, gli anatomisti per secoli hanno portato avanti la medicina sezionando cadaveri e descrivendo i singoli organi isolati da tutto il resto, concepiti in sé per sé.

Al contempo è impossibile parlare di anatoma senza conoscere la fisiologia. La fisiologia parla del tutto, parla degli scambi, parla della vita, delle funzioni. Se tu mi chiedi come è fatto il corpo, dico che c'è un naso, due occhi, una bocca, delle orecchie, ma ho descritto. Esce fuori che io sono capace di guardare, di vedere, di udire, di mangiare, respirare. Unite a tutte le altre, fanno di me un ente senziente, che ha delle informazioni, che scambia con l'ambiente, appunto, tutto. Se io penso a me stesso come un sistema complesso, ce lo siamo già detto l'altra volta, faccio un primo passo verso l'idea di complessità. 

Se io ho delle capacità, che sono quelle di reagire alle condizioni esterne, perché avverto il caldo, il freddo e quant'altro. Posso adattarmi in situazioni diverse. Anche un'organizzazione, una famiglia, sono sistemi compelssi. Se io ho una catena di supermercati o il magazzino di una grande impresa di consegne a domicilio,  tutto funziona con molto meccanicismo, molta razionalità. Non viene chiesto ai dipendenti di essere creativi, di partecipare al miglioramento, di fare innovazione.

Questo è un tipo di organizzazione che possiamo porre a un polo teorico. Le organzzazioni di cui parlo, invece, sono composte essenzialmente da professionisti, per capirci. Un ospedale è fatto per l’80% da professionisti. Qual è la differenza? È che un medico ha una certa libertà, una certa autonomia, cioè decide da solo. Siccome agisce sulla base di un mandato etico, che è quello di operare secondo scienza, sono 7-8 parametri. A questi si aggiunge quello dell'appropriatezza, cioè di fare le cose giuste, al momento giusto, per la persona giusta, al costo giusto.

Basta pensare al designer, dove i capi ti possono chiedere un'ipotesi,  ma non possono imporre di farlo in un certo modo, perché allora non sarebbe un creativo. Quindi, per riprendere il discorso, nelle organizzazioni invece basate sulla conoscenza, l'intelligenza è distribuita, molecolare, risiede in elementi dei singoli individui che hanno fatto esperienza della loro vita e quindi la capacità di controllo è minore e va esercitata in maniera diversa.

Perché abbiamo parlato di queste cose in termini di capacità? Perché se pensiamo a un'impresa come capace di trasformare conoscenze in valore, è evidente che l'innovazione, la creatività e quant'altro sono tutte capacità importanti per fare business.

Le reazioni scatenate da un input saranno diverse, soprattutto perché siamo casi unici, irripetibili, e che cambiano nel tempo

Tu hai parlato di sistema e quindi anche di capacità, ma esiste un metodo con cui riuscire a gestire questi sistemi nelle organizzazioni?

Un metodo consiste in una sequenza di azioni da svolgere secondo un ritmo e un tempismo, per arrivare al risultato. È già qualcosa di più sfumato rispetto a un programma o un progetto. Il progetto è tutto predeterminato fino in fondo. Invece un metodo lascia sempre un margine di flessibilità. In un programma vigono le leggi, come nella fisica. Se pensi a un artigiano che deve restaurare un mobile, lui opererà secondo dei metodi, perché applicherà certi materiali, userà certe tecniche secondo certi tempi, ma avrà sempre una difficoltà che supererà in base alla sua esperienza. Quando parliamo di leggi e di regole andiamo alla scienza, la chimica, la fisica. Sono scienze della necessità, come si sa. Non può esserci eccezione, tutto deve funzionare una volta stabilito un principio, in maniera logica.

Il corpo umano è fatto di chimica di fisica, non è che non risponde a queste leggi, però poi c’è l'intuito dell'animale, c’è la sua evoluzione.

Chiamiamo legge, non superare 60 km all'ora, ma non rispettarla può essere necessario perché c'è un ferito a bordo.

Quindi, per esempio, si potrebbe educare nelle scuole, nelle organizzazioni, all'eccezione, in certo senso, come possibilità di innovazione e creatività può essere una specie di antiregola?

Beh, guarda, di fatto, oggi si educa  alla logica lineare e alla causa-effetto. Ma questo perché è un vantaggio di specie, perché se tu hai scoperto che piegando un bastone puoi fare un arco e metterci una freccia, la lanci e catturi il coniglio. Poi ho un’altra cosa da aggiungere. Quando stai davanti a una situazione socaile da risolvere, è da ricordare che ognuno di noi è complesso. Le reazioni scatenate da un input saranno diverse, soprattutto perché siamo casi unici, irripetibili, e che cambiano nel tempo. Le ASL dove ho fatto il direttore, e ci torno oggi a distanza 20 anni, troverò i membri cambiati.

Una volta mi hanno chiesto, ma quando è che tu ti trovi di fronte alla comprensione? Io risposto senza troppo pensarci “Beh, quando sono di fronte a un caso unico, cioè non posso fare un esperimento, non posso usare i risultati di un altro esperimento. Non esiste un metodo, ma un approccio sistemico".

Infatti è una sorta di filosofia quella che stai descrivendo, un atteggiamento alla vita e alla persona. E, infatti, rispetto a questo, hai qualche esperienza da raccontarci nella tua professione?

Da qualche anno tengo dei laboratori di autoapprendimento fra colleghi, cioè si cerca un problema da risolvere. E guarda che escono fuori delle soluzioni molto concrete, molto agili. Non solo, ma l'ultima spiaggia di questa filosofia è che è basata su uno slogan: “Gli esperti siete voi”.

Per quanto riguarda un'esperienza, forse quella di Viterbo, di quando ero direttore della formazione della ASL. Circa 20 anni fa. Avevo pochi collaboratori, una psicologa, un infermiere, due impiegati. Tutto procedeva tranquillo, quando all'improvviso, a marzo di quell'anno, venne avviato il programma ECM, cioè il programma di aggiornamento di medcina. Ci siamo chiesti chi dovesse fornire i crediti, dove li saremmo andati a trovare? Naturalmente noi eravamo in crisi, perché dovevano tenere almeno 70 corsi di tre giorni ciascuno per dare i famosi crediti.

Io cercai di giocarmi la carta che avevo in tasca, che era quella del processo sistemico che avevo già applicato. Io stavo lì da neanche un anno. Un gruppo di infermieri qualche mese prima ci aveva chiesto di fare dei corsi. Nonostante i medici storsero il naso, in qualche modo mi imposi e ebbero un successo evidente. I professionisti erano alla ricerca di una soddisfazione personale. Ci invitavarono allora a fare un rapporto comunicativo. Distribuimmo un periodico, un volantino, delle newsletter sull'andamento dei corsi, su come iscriversi e quant'altro.

Dovevamo pensare all'azienda come un sistema che fosse capace di autogenerare, autoprodurre corsi in maniera proprio autopoietica, cioè senza un controllo dal centro. Inventammo un avatar, "il Signor Chiunque", ovvero quel “chiunque” che poteva fare un corso. Ecco, il signor chiunque nella nostra mente era un qualunque dipendente. Avrebbe parlato ai suoi colleghi di argomenti che li riguardavano, che noi dal centro non potevamo assolutamente sapere. 

Quindi, per procedere, avete rispettato la Piramide dei bisogni di Maslow. 

Però l'auto-organizzazione non avviene mai senza regole. Abbiamo sstabilito tre regole semplicissime: primo, Chiunque può fare un corso; secondo, se c'è un'idea, contattate la formazione che vi aiuterà a realizzarlo; terzo, per ogni corso potete spendere 450 euro a giornata formativa. Allora queste tre regole ebbero un grande successo. 

Questa era una strategia, non un programma.

Dopo qualche mese, tenevamo una riunione, in cui tutti quelli che avevano ideato un corso vennero convocati uno a uno sul palco, per ricevere un normalissimo pezzo di carta: un riconoscimento di quello che avevano fatto. Sentirono di appartenere all'azienda.

Quindi, in tutto, quanti corsi avete erogato e soprattutto, in questa erogazione, quanto avete risparmiato rispetto ai costi preventivati?

In meno di due anni abbiamo sostenuto 410-420 corsi. L'ASL si è trasformata in una sorta di laboratorio. Molti dei nostri corsi ci vennero richiesti da altre ASL. Il costo per corso fu di 310 euro, invece dei 450. Quello che è importante, in questa esperienza, è che la ASL ha dimostrato di avere delle capacità, una volta sollecitato. Il cambiamento riscontrato era talmente chiaro che c'erano delle potenzialità, delle conoscenze sommerse e ignorate. Sai nel tuo reparto cosa va migliorato, tu sai che stai in laboratorio.

Un giorno mi viene a trovare una laboratorista, una donna eccezionale, dicendomi che aveva scritto un articolo sul BMG, una rivista internazionale sul metabolismo del ferro. Chi poteva immaginare che dentro l'ASL di Viterbo c'era una che pubblicava su una rivista di questo livello. Di conseguenza le venne l’dea di inserire queste ricerche in un corso di formazione. Ognuno si è scelto i propri obiettivi.

C'è un problema però... se tu vuoi fare la stessa cosa in un'altra ASL è tutto diverso.

Non sai se c’è apertura da parte del personale.

Sì, ma molto dipende dalle persone. Se i miei non mi avessero seguito, mi avessero odiato per un motivo, non avrebbe funzionato. Oggi credo che roba del genere è un po' difficile da fare. Quando c'è carenza di personale, di risorse in generale, c'è sempre fretta. Diventa difficile trovare il tempo per mettere energia. Noi quando siamo partiti su questa esperienza, ma anche su quel budget clinico, stavamo nell’incertezza più assoluta.

È stato un salto, un ingresso nel caos.

Sì, esatto. Era una strada in salita e faticosa. Uno poteva anche chiamare una ditta esterna per fare la formazione, ma non è sfidante allo stesso modo.

Bene, Fulvio, innanzitutto io ti ringrazio, direi che hai dato una buonissima sostanza, un grande contributo. È stato bello ricevere queste tue esperienze e spero che possano essere utili a chiunque legga questo. Ci tengo a puntualizzare sul libro che ha scritto Fulvio, “Il volo della mosca”. Ho già letto alcuni libri e articoli sulla complessità e onestamente questo qui è quello più digeribile. È scritto in modo semplice, chiaro e metaforico, quindi mette un sacco di immagini, riferimenti.

Benissimo. Grazie a te e a Grautivity.

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